La consultoría como negocio (4° parte de 5)

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Por: Vladimir Deléyade Estrada Portales

La clave del éxito y la sostenibilidad de una relación de negocios, es que todos los participantes se sientan siempre ganadores, y ninguno se sienta nunca perdedor. – V.D.E.P. 2012. –

¡Saludos cordiales, amigo rutero que como cada jueves me acompañas! Aquí estoy nuevamente contigo, deseándote un feliz inicio de este nuevo año que ya transcurre, y esperando hayas tenido una excelente semana desde nuestro pasado encuentro. Te traigo mi primera propuesta en este espacio en el aún recién llegado 2016: el cuarto artículo de la serie temática de 5 entregas sobre la consultoría, y hoy te propongo abordarla desde su carácter de negocio. ¡Vamos allá!

¿Qué es un negocio? Entre las varias acepciones que propone la RAE, la más cercana a mi enfoque en este texto es la siguiente: “Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés”. La consultoría, definitivamente, responde a esta propuesta; pero es claro que tal formulación se nos queda muy corta en nuestro tema, y hay mucho más que decir al respecto.

Recientemente, por ejemplo, propuse en otro espacio una aproximación al concepto de negocio, la cual te cito aquí con fines de ubicación conceptual:

“Toda actividad que implique un intercambio de valor por dinero (o por otro valor que se considere equivalente, aunque esto es muy variable) entre dos o más personas físicas o jurídicas, puede ser clasificada como un negocio. Y dependiendo de cuál sea el tipo de actividad, su tiempo de duración, las características de los actores involucrados, el espacio en que se realice, la tecnología utilizada, la legislación aplicable y diversos factores más, habrá también otras clasificaciones sobre los diferentes tipos y niveles de negocios.

Sin embargo, este concepto ha avanzado hacia una clasificación más afín con los de campo de actividad y propuesta de valor. Es muy común escuchar o leer, en declaraciones empresariales de misión estratégica, frases como “Estamos en el negocio de la felicidad”, o “Nuestro negocio es la esperanza”, o “Existimos para proveer salud”, o similares. Y eso es excelente, pues denota un mayor nivel de involucramiento de los negocios (en su acepción empresas), desde el concepto hasta la praxis, en el proceso de agregar valor, más allá del dinero envuelto en los intercambios y las utilidades producidas.”

Como puedes apreciar, amigo rutero, aquí también cabe perfectamente la consultoría. Precisamente porque su esencia como negocio de servicio es agregar valor de diferentes formas a las organizaciones, como lo vimos en la entrega anterior. Pero aún hay más del tema: veámoslo ahora.

En el artículo de 2012 que ha sido mi referencia principal en esta serie, identificaba a la consultoría como negocio a partir de los siguientes elementos:

“¿Por qué es un negocio? Entre otras posibles razones:

Porque existe un mercado de intercambios en el cual el servicio de consultoría tiene para los clientes un valor expresado en dinero.

Porque constituye un modo de vida para los profesionales que se dedican a ella.

Porque implica inversiones y gastos y genera ingresos y utilidades.

Porque puede enmarcarse como actividad profesional en estructuras organizativas requeridas de administración profesional especializada, si bien muchos de los practicantes lo hacen a título personal, como negocio independiente.”

Hasta aquí las definiciones, amigo rutero. Pasemos entonces a algunas preguntas, y sus respectivas respuestas, que te propongo:

¿Tienen las organizaciones problemas que resolver, cuyas soluciones pueden pasar (y de hecho pasan) por la intervención de uno o más consultores especializados en uno o más temas relacionados con los problemas a resolver?

La respuesta obvia es sí. Y entonces, cabe una segunda pregunta:

¿Existen en el mercado esos consultores, preparados, motivados y dispuestos para intervenir y aportar las soluciones que las organizaciones requieren?

Esta otra respuesta también es obvia: Sí. Y entonces, procede una tercera:

¿Tienen claro las organizaciones, que a través del trabajo de los consultores y las soluciones que estos aportan o ayudan a construir, pueden ellas mejorar sustancialmente su funcionamiento, su desempeño, su efectividad, su imagen, su posicionamiento, su competitividad y su sostenibilidad?

Y aquí las cosas cambian un poco. No todas lo tienen claro, y por tanto, no todas están en disposición de invertir inteligentemente en la contratación de servicios de consultoría. Y esto tiene muchas implicaciones para el negocio consultivo, pues como es bien sabido, no todas las necesidades constituyen demanda. La demanda pasa por tener dinero para invertir, y querer hacerlo.

Para que haya negocios de consultoría, deben darse al menos (entre otras posibles) estas cuatro condiciones:

  1. Tiene que haber necesidades de cambio y mejora claramente identificadas en las organizaciones, o al menos, la necesidad de que estas sean diagnosticadas.
  2. Tiene que haber consultores preparados, motivados y dispuestos para satisfacer tales necesidades, incluyendo la de diagnosticarlas si aún no lo han sido.
  3. Tiene que haber la disponibilidad de fondos en las organizaciones para ser invertidos en la contratación de servicios consultivos; o al menos, la posibilidad de captarlos mediante cualquiera de las formas legalmente posibles.
  4. Y por último, tiene que existir disposición en las gerencias organizacionales a efectuar tales inversiones inteligentes y comprometerse con su rentabilización, a través de la implementación efectiva de los cambios, mejoras y soluciones que sean generados en las intervenciones.

Porque los profesionales de la consultoría tienen un gran valor que ofrecer al mercado, y el derecho a percibir honorarios que les permitan vivir dignamente de su profesión y del valor que aportan. Es un campo de desarrollo, de contribución, de construcción, de servicio, de educación y aprendizaje, de innovación y creación, y por supuesto, un gran campo de negocios. Y como tal debe ser entendido, asumido y gestionado por todas las partes intervinientes.

En los negocios de consultoría, o lo que es lo mismo, en los procesos de aportación de valor mediante intervenciones consultivas a cambio de honorarios u otras modalidades de pago, existen y pueden ser utilizadas diversas modalidades organizativas. Un consultor puede hacer negocios:

De forma totalmente independiente, corriendo él solo con todas las inversiones y gastos que implica este ejercicio (comunicación, marketing, gestión financiera, informatización, outsourcing cuando lo requiera, logística, etc.).

Asociado por contratos temporales o eventuales a otros colegas (y en tal caso, las inversiones y gastos pueden y/o deben ser compartidas entre los participantes, e igualmente los beneficios).

Subcontratado para proyectos por empresas dedicadas al negocio de la consultoría, o por otras organizaciones (modalidad en la cual, las inversiones y gastos corren generalmente, en su mayoría o totalidad, por parte de la entidad contratante, aunque esto puede variar en función de las especificidades del contrato; y la participación en los beneficios es estipulada en dicho documento).

Como parte de la plantilla fija de una empresa dedicada al negocio de la consultoría (y aquí, aplican todas las normativas de lugar para una relación laboral empleador-empleado, pero todo el soporte requerido para el ejercicio profesional debe correr por cuenta de la entidad empleadora).

Cualquier combinación posible entre dos o más de las formas mencionadas, y eventualmente, otras variantes no citadas aquí.

Pero sea cual sea la modalidad, se debe tener siempre especial atención y cuidado al cumplimiento de todas las normativas y regulaciones vigentes en el país o los países en que se desarrollen las operaciones, ya sean relativas al reconocimiento profesional, o de índole fiscal o tributaria, o medioambiental, o pertinentes a la seguridad social, etc. Un buen consultor es, ante todo, un ciudadano cumplidor de sus deberes. Y el excelente negocio que puede ser (que es) la consultoría, debe ser cuidado, protegido, defendido y proyectado como modelo a la sociedad, y especialmente, a sus clientes actuales y potenciales.

Ahora bien: ejercer, representar, vender y vivir de la profesión de consultor como un negocio implica una gran responsabilidad. Y esta debe ser asumida en toda su extensión. Todo consultor debe predicar y practicar la excelencia:

en lo técnico-profesional.
en lo humano.
en lo relacional.
en lo social.
en lo ético-moral.

Y debe desarrollar, cultivar, proyectar y proponer al mercado una marca personal que lo posicione como un gran ente de negocios, pero ante todo, como una persona decente y un profesional excelente. Porque los buenos negocios los hacen buenas personas que trabajan como buenos profesionales.

Amigo rutero: espero haberte aportado en esta cuarta entrega algunos elementos de valor en la comprensión y asunción de la consultoría como un negocio, complementando lo propuesto en las anteriores acerca de ella como profesión y como servicio. En la quinta y última parte de esta breve serie, desarrollaré para ti aspectos relacionados con la consultoría como modelo de intervención para el desarrollo organizacional, lo cual es, si no el principal, uno de los más importantes campos de actuación de los consultores para agregar valor a las organizaciones y la sociedad. Nos vemos, pues, el próximo jueves.

¡Aquí te espero! ¡Un abrazo! ¡Buena ruta!


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